工数管理は誰のため？

「管理者主体の工数管理」は、現場の実状と隔たりがある

企業・組織としての損失を最小限に留め、利益を生むためには“管理”は大切です。
しかし、管理者が主体となって行う「工数管理」の場合、現場との間に次のような温度差を生むことがあります。

管理者視点の「工数管理」は結果の評価

「プロジェクトや組織の採算を見える化したい」「業務量の調整をするためにメンバの負荷を知りたい」というのは、管理者の役割から考えても当然の思いです。そのために、現場に対して工数の報告を求めます。
ここで、採算や負荷というのは、ある期間でのプロジェクト・案件単位、もしくは、人単位の総工数で見ます。管理者は、その“結果”を評価し、採算の善し悪しを判断して、プロジェクト・PMに対して指示・指導、場合によっては追求したり、実績工数や残業が平準化されるように業務量やリソースの調整をします。

つまり、管理者主体の工数管理では過程や内容はあまり関係なく、評価・判断基準が「使った工数（結果）」のみになってしまいます。しかし、現場には現場の事情があり、いろんな工夫や努力をしていたり、残業していない人が必ずしも業務量が少ないとは言い切れないなど、総工数（結果）には表れないことがたくさんあります。

現場は工数を管理されることに抵抗がある

採算の評価や業務量・リソース調整は、管理者にとって重要な役割ですが、現場から見ると、工数を報告することによって厳しい指示や追求、高い要求を管理者から受けたり、思いもよらぬ業務内容や配置転換をされる、という思いをもっていても不思議はありません。
また、過程は評価されず総工数（結果）で評価されてしまうと、現場は管理者に工数を見られることに抵抗を感じたり、管理者に見せるためにデータ操作をするとういことも起こり得ます。管理者に求められるため、現場は「管理者のため」の工数を集計し、自分たちにとっての嬉しさを感じることなく、やらされ感いっぱいで工数の報告を繰り返すことになります。
そうなってしまうと、いくら管理者が工数の報告を求め、それに対して評価をし、管理をしようとしても、思ったような成果が得られないということになってしまいます。

成果が見えると愉しくなる

見えてきた“事実”を元にして改善に取り組んだ結果も、やはり工数に現れます。改善の効果も工数が教えてくれるのです。成果に喜びを感じることができれば、改善に対する意欲も湧きますし、愉しくなってきます。
改善活動自体はなかなかその効果が計りにくいものなので、効果が感じられず挫折しがちですが、工数を活用して効果も見える化することで、成果に喜びも感じられ、継続しやすくなります。